0546-7760666
計劃管(guan)(guan)理、流程管(guan)(guan)理、組(zu)織管(guan)(guan)理、戰略管(guan)(guan)理、文化管(guan)(guan)理，這(zhe)五方面內容(rong)是一(yi)個遞(di)進(jin)關系，順序不(bu)能(neng)顛倒，也不(bu)能(neng)只強調一(yi)個而忽略其它(ta)。
一、計劃管理
計(ji)劃(hua)管理(li)常常被人(ren)們和計(ji)劃(hua)經濟聯系(xi)在(zai)(zai)一起，這種偏見(jian)帶來的(de)(de)(de)直(zhi)接后果是(shi)使(shi)管理(li)處于(yu)無(wu)序狀態。在(zai)(zai)對計(ji)劃(hua)本(ben)身(shen)的(de)(de)(de)理(li)解當中，大多數(shu)人(ren)都(dou)認(ren)(ren)為計(ji)劃(hua)是(shi)一組數(shu)據，是(shi)一個考核指標(biao)的(de)(de)(de)指導(dao)文本(ben)，沒有人(ren)認(ren)(ren)真的(de)(de)(de)想過，計(ji)劃(hua)本(ben)身(shen)屬(shu)于(yu)管理(li)的(de)(de)(de)一部分。計(ji)劃(hua)管理(li)要解決(jue)的(de)(de)(de)是(shi)目標(biao)和資(zi)源之間關(guan)系(xi)是(shi)否匹配的(de)(de)(de)問題。因此，計(ji)劃(hua)管理(li)由三(san)個關(guan)鍵元素(su)構(gou)成：目標(biao)、資(zi)源和兩(liang)者(zhe)的(de)(de)(de)匹配關(guan)系(xi)。
目標(biao)是(shi)計劃管理(li)的基(ji)點。計劃管理(li)也(ye)被認為(wei)是(shi)目標(biao)管理(li)，目標(biao)管理(li)的實現需(xu)要三個條(tiao)件：
一、高(gao)層強有(you)力的支持;二(er)、目(mu)標(biao)要能夠檢驗;三、目(mu)標(biao)是經(jing)過高(gao)層管理(li)者(zhe)確認的。
資(zi)(zi)源是(shi)計(ji)劃管理(li)的對(dui)象。很多(duo)(duo)人對(dui)于計(ji)劃管理(li)的理(li)解多(duo)(duo)是(shi)與目標(biao)(biao)聯系在一(yi)(yi)起的，通常會以為目標(biao)(biao)是(shi)計(ji)劃管理(li)的對(dui)象，其實(shi)計(ji)劃管理(li)的對(dui)象是(shi)資(zi)(zi)源，資(zi)(zi)源是(shi)目標(biao)(biao)實(shi)現(xian)的條件，要實(shi)現(xian)計(ji)劃，唯一(yi)(yi)的辦法是(shi)獲得資(zi)(zi)源。
目(mu)標(biao)(biao)(biao)與資(zi)源(yuan)(yuan)匹配是(shi)計(ji)劃(hua)管(guan)理的(de)(de)(de)(de)(de)結果(guo)(guo)。也可以說兩者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)匹配關系是(shi)衡量計(ji)劃(hua)管(guan)理好壞的(de)(de)(de)(de)(de)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)。當(dang)所擁有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)(yuan)能夠支撐(cheng)目(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候，計(ji)劃(hua)管(guan)理得(de)以實(shi)現;當(dang)資(zi)源(yuan)(yuan)無法(fa)支撐(cheng)目(mu)標(biao)(biao)(biao)或者(zhe)大(da)過(guo)目(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候，要么(me)是(shi)“做白日夢”，要么(me)是(shi)浪費資(zi)源(yuan)(yuan)。所以我們(men)不必關心企(qi)業確定(ding)什么(me)樣的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，企(qi)業設立多大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，我們(men)只需要關心是(shi)否有(you)(you)資(zi)源(yuan)(yuan)來支撐(cheng)目(mu)標(biao)(biao)(biao)。當(dang)企(qi)業高(gao)調進入(ru)國際(ji)(ji)市場的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候，是(shi)否擁有(you)(you)國際(ji)(ji)人才(cai)、國際(ji)(ji)渠道(dao)以及(ji)符合(he)國際(ji)(ji)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)的(de)(de)(de)(de)(de)產品呢?如果(guo)(guo)沒有(you)(you)這些，空有(you)(you)一腔鴻鵠之志也是(shi)徒勞(lao)。
二、流程管理
提(ti)高企業效(xiao)率的(de)關鍵是(shi)流程。實現流程管(guan)理需(xu)要改變傳(chuan)統(tong)管(guan)理的(de)一些習(xi)慣(guan)：一是(shi)打破職能管(guan)理習(xi)慣(guan);二是(shi)培養系統(tong)思(si)維習(xi)慣(guan);三(san)是(shi)形成績效(xiao)導向的(de)企業文化。
打(da)破職(zhi)能(neng)習慣(guan)。中(zhong)(zhong)國企業中(zhong)(zhong)的職(zhi)能(neng)部門很(hen)大程(cheng)度上秉(bing)承古代官(guan)制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。
在“自利取向”情況(kuang)下，各職能(neng)部門(men)特權膨脹，大家都只關注部門(men)的(de)(de)職能(neng)完成程度和(he)垂直性的(de)(de)管理(li)控制，部門(men)之間的(de)(de)職能(neng)行為往往缺少完整有機的(de)(de)聯系，由此導致企業總(zong)體(ti)效率下降。因此，必(bi)須打破職能(neng)區隔習慣。
培養(yang)系統(tong)思維習慣。流(liu)程(cheng)(cheng)導(dao)向(xiang)側(ce)重的(de)是(shi)目標(biao)(biao)和時(shi)間(jian)，即：以顧客、市場需(xu)(xu)求為導(dao)向(xiang)，將企業的(de)行(xing)為視(shi)為一個總流(liu)程(cheng)(cheng)上的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)集(ji)合，對這個集(ji)合進行(xing)管(guan)理和控制，強(qiang)調(diao)全過程(cheng)(cheng)的(de)協調(diao)及目標(biao)(biao)化。每(mei)一件工作都是(shi)流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)一部分，是(shi)流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)節點，它的(de)完成必須滿足(zu)整(zheng)個流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)時(shi)間(jian)要求，時(shi)間(jian)是(shi)整(zheng)個流(liu)程(cheng)(cheng)中最重要的(de)標(biao)(biao)準(zhun)之(zhi)一。時(shi)間(jian)作為基本(ben)坐標(biao)(biao)決定了我們需(xu)(xu)要系統(tong)地(di)思考(kao)問題，而不是(shi)僅僅依據自己(ji)所在的(de)部門或(huo)所處的(de)位(wei)置。
形成(cheng)績(ji)效(xiao)導向的(de)(de)企業文化。形成(cheng)以績(ji)效(xiao)為導向的(de)(de)企業文化是流程(cheng)(cheng)管理(li)的(de)(de)保(bao)障。管理(li)層要重(zhong)視(shi)轉變(bian)員工觀(guan)念，通過讓(rang)員工理(li)解的(de)(de)概念激勵每個(ge)員工參與流程(cheng)(cheng)再造，重(zhong)視(shi)員工的(de)(de)建議等(deng)完成(cheng)管理(li)方式(shi)改變(bian)。沒有這樣的(de)(de)文化氛(fen)圍，流程(cheng)(cheng)管理(li)只能是流于形式(shi)，這也是很多企業引入流程(cheng)(cheng)再造不能取得成(cheng)功的(de)(de)根本原(yuan)因。
三、組織管理
權(quan)(quan)力與責(ze)任一(yi)(yi)(yi)(yi)直是(shi)(shi)管(guan)理中(zhong)需要(yao)平(ping)衡的兩(liang)個方面，讓這(zhe)兩(liang)個方面處(chu)于(yu)平(ping)衡狀態是(shi)(shi)組織管(guan)理要(yao)解決的問題。從古(gu)典組織理論中(zhong)，我們(men)知道組織結(jie)構設計(ji)需要(yao)遵循四個基本的原則：一(yi)(yi)(yi)(yi)是(shi)(shi)指揮統一(yi)(yi)(yi)(yi)。一(yi)(yi)(yi)(yi)個人只能夠有一(yi)(yi)(yi)(yi)個直接上司。二是(shi)(shi)管(guan)理幅(fu)度。有效的管(guan)理幅(fu)度是(shi)(shi)5-6個人。三是(shi)(shi)分工。根據權(quan)(quan)責(ze)和專業化(hua)(hua)來進行橫向與縱向分工。四是(shi)(shi)部(bu)門(men)化(hua)(hua)。把分工所產生的同(tong)一(yi)(yi)(yi)(yi)專業的員(yuan)工集合于(yu)一(yi)(yi)(yi)(yi)個部(bu)門(men)內，由一(yi)(yi)(yi)(yi)個經理來領(ling)導并加以協(xie)調。組織設計(ji)的古(gu)典原則只是(shi)(shi)想平(ping)衡權(quan)(quan)力和責(ze)任兩(liang)者之間的關系。因此實現組織管(guan)理需要(yao)兩(liang)個條件：專業化(hua)(hua)與分權(quan)(quan)。
專(zhuan)業化(hua)。專(zhuan)業化(hua)能(neng)夠解決很(hen)多問題，包括服(fu)務的意識、分享的可能(neng)，更重(zhong)要(yao)的是(shi)，專(zhuan)業化(hua)能(neng)消除人們(men)(men)對權(quan)力(li)的崇拜。如(ru)果一切以專(zhuan)業化(hua)為標準(zhun)，尊重(zhong)標準(zhun)和科學，人們(men)(men)就(jiu)不會再(zai)依(yi)靠(kao)權(quan)力(li)和職位來傳遞信(xin)息和指(zhi)令。
分權(quan)(quan)。不(bu)少(shao)企業(ye)也(ye)有分權(quan)(quan)手冊，也(ye)有分權(quan)(quan)制度(du)，但(dan)是實施起(qi)來(lai)常常走樣，原因是不(bu)能正(zheng)確理解什(shen)么是分權(quan)(quan)。分權(quan)(quan)是權(quan)(quan)力一經分配就不(bu)再能收回，而(er)授(shou)權(quan)(quan)是可以收回的(de)，很多人喜歡(huan)混淆分權(quan)(quan)與授(shou)權(quan)(quan)的(de)界限。
四、戰略管理
企業的(de)(de)(de)(de)核(he)(he)(he)心(xin)(xin)競(jing)爭(zheng)力包括三(san)個(ge)基(ji)本特征(zheng)：一、核(he)(he)(he)心(xin)(xin)競(jing)爭(zheng)力提供了(le)進入(ru)多樣化市場的(de)(de)(de)(de)潛能(neng);二(er)、核(he)(he)(he)心(xin)(xin)競(jing)爭(zheng)力應當(dang)對(dui)顧(gu)客(ke)重視(shi)的(de)(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)作(zuo)出(chu)關鍵貢(gong)(gong)獻(xian)(xian);三(san)、核(he)(he)(he)心(xin)(xin)競(jing)爭(zheng)力應當(dang)是競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)難以模仿的(de)(de)(de)(de)能(neng)力。顯然，這(zhe)(zhe)三(san)個(ge)特性都反(fan)映出(chu)核(he)(he)(he)心(xin)(xin)競(jing)爭(zheng)力的(de)(de)(de)(de)最關鍵要素(su)是從顧(gu)客(ke)需(xu)(xu)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)角度定(ding)義(yi)企業的(de)(de)(de)(de)核(he)(he)(he)心(xin)(xin)競(jing)爭(zheng)力。不(bu)符合顧(gu)客(ke)需(xu)(xu)求(qiu)、不(bu)能(neng)為(wei)顧(gu)客(ke)最重視(shi)的(de)(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)作(zuo)出(chu)關鍵貢(gong)(gong)獻(xian)(xian)的(de)(de)(de)(de)能(neng)力不(bu)是核(he)(he)(he)心(xin)(xin)競(jing)爭(zheng)力。核(he)(he)(he)心(xin)(xin)競(jing)爭(zheng)力首(shou)先應當(dang)是深入(ru)理解和準(zhun)確把握市場和顧(gu)客(ke)需(xu)(xu)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)能(neng)力。對(dui)于這(zhe)(zhe)一點，海爾是這(zhe)(zhe)么總(zong)結(jie)的(de)(de)(de)(de)：“與(yu)顧(gu)客(ke)零距(ju)離就(jiu)是與(yu)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)遠距(ju)離”。
核(he)(he)心競爭(zheng)(zheng)力(li)的建立(li)和(he)培育對于確立(li)企(qi)業(ye)的市場(chang)領導地(di)位和(he)競爭(zheng)(zheng)實(shi)力(li)是極為重要(yao)的。為此(ci)，企(qi)業(ye)必須(xu)站在戰(zhan)略的高(gao)度上從長計議。企(qi)業(ye)自己需要(yao)審察經營的業(ye)務(wu)、所(suo)擁有的資源和(he)能力(li)，觀察市場(chang)需求和(he)技(ji)術(shu)演(yan)變的發展趨勢;通(tong)過(guo)運用(yong)企(qi)業(ye)的創(chuang)新精神和(he)創(chuang)新能力(li)，獨具慧眼地(di)識別本(ben)企(qi)業(ye)的核(he)(he)心競爭(zheng)(zheng)力(li)發展方向(xiang)，并界定構成企(qi)業(ye)核(he)(he)心競爭(zheng)(zheng)力(li)的技(ji)術(shu)，這些就是戰(zhan)略管理(li)需要(yao)回(hui)答的問題(ti)。因(yin)此(ci)，簡單(dan)地(di)講，戰(zhan)略管理(li)就是為得到核(he)(he)心競爭(zheng)(zheng)力(li)所(suo)做的獨特的管理(li)努(nu)力(li)。在企(qi)業(ye)核(he)(he)心競爭(zheng)(zheng)力(li)要(yao)素的整合過(guo)程中，需要(yao)相(xiang)關的機(ji)制(zhi)與環(huan)境條件加以支持(chi)。
戰略管(guan)理包括：有利于(yu)學習和(he)創新的(de)(de)(de)組(zu)(zu)織管(guan)理機制、以(yi)團隊(dui)管(guan)理為(wei)中心的(de)(de)(de)分權化扁平狀網絡組(zu)(zu)織、創造充滿活力的(de)(de)(de)創新激勵機制、以(yi)市場為(wei)導向、以(yi)顧客價值追求(qiu)為(wei)中心的(de)(de)(de)企業文化氛圍。最后，是依賴既開放(fang)又相互信任的(de)(de)(de)合(he)作環(huan)境。
基(ji)(ji)于此，企(qi)業核(he)心競爭(zheng)力(li)同樣(yang)是一種以企(qi)業資源為基(ji)(ji)礎的能力(li)優(you)勢(shi)，而且(qie)是異質性戰略資源，如：技術、品(pin)牌(pai)、企(qi)業文化、營銷網絡(luo)、人力(li)資源管理、信息系(xi)(xi)統、管理模式等。只有在這些方(fang)面進(jin)行強化突出，建立互(hu)補性知識與技能體(ti)系(xi)(xi)，才能使(shi)企(qi)業獲得持續的差異競爭(zheng)優(you)勢(shi)。
五、文化管理
《福布(bu)斯(si)》美國(guo)富(fu)(fu)豪排行榜(bang)揭曉(xiao)通常是英(ying)雄的(de)(de)盛典，因為進入美國(guo)富(fu)(fu)豪榜(bang)的(de)(de)人，他們(men)的(de)(de)財(cai)富(fu)(fu)是慢(man)慢(man)積累起來并(bing)可以公開(kai)度(du)量的(de)(de)。而每到中(zhong)(zhong)國(guo)富(fu)(fu)豪榜(bang)揭曉(xiao)，除了一些傳奇故事(shi)，大多都經(jing)不住理(li)性的(de)(de)推(tui)究和(he)考量。隨著(zhu)《福布(bu)斯(si)》中(zhong)(zhong)國(guo)富(fu)(fu)豪的(de)(de)一個(ge)個(ge)落馬或(huo)遭遇(yu)不測，中(zhong)(zhong)國(guo)人開(kai)始(shi)對(dui)財(cai)富(fu)(fu)有了戒心，人們(men)于(yu)是注意(yi)到了富(fu)(fu)豪與企(qi)業(ye)領袖(xiu)的(de)(de)區別：單(dan)憑財(cai)富(fu)(fu)并(bing)不能成(cheng)為社會的(de)(de)棟梁(liang)，企(qi)業(ye)領袖(xiu)終(zhong)于(yu)成(cheng)為人們(men)關注的(de)(de)焦點。企(qi)業(ye)領袖(xiu)代表(biao)著(zhu)民(min)族精神的(de)(de)方向，一個(ge)企(qi)業(ye)的(de)(de)企(qi)業(ye)文(wen)化之根源，是企(qi)業(ye)領導人的(de)(de)思(si)維方式和(he)管理(li)方式的(de)(de)體(ti)現。
企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)既是企(qi)(qi)業(ye)(ye)的核心靈魂，也是企(qi)(qi)業(ye)(ye)的本質特征。隨著企(qi)(qi)業(ye)(ye)的發展，企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)的發展通常歷經企(qi)(qi)業(ye)(ye)家個(ge)性魅力(li)(li)(企(qi)(qi)業(ye)(ye)家文(wen)化(hua))—團隊(dui)個(ge)性魅力(li)(li)(團隊(dui)文(wen)化(hua))—企(qi)(qi)業(ye)(ye)個(ge)性魅力(li)(li)(企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua))，到(dao)最終形成社(she)會個(ge)性魅力(li)(li)(競爭性文(wen)化(hua))。所以(yi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)管(guan)理(li)要經歷生存目標導向(xiang)、規則導向(xiang)、績效導向(xiang)、創(chuang)新導向(xiang)、愿景導向(xiang)的逐步(bu)過渡，才可以(yi)保(bao)證(zheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)能夠逐步(bu)成長。
隨著市場競(jing)(jing)爭及國際化競(jing)(jing)爭的日益(yi)激烈，中國企(qi)業(ye)正在(zai)推動著自己的企(qi)業(ye)文化向愿景導向的競(jing)(jing)爭性文化轉型，這其中還有相(xiang)當(dang)長的路要(yao)走。
轉自：百家管理、環境監測實戰